"La 2.0 Oportunidad"

Con esta secuencia empezaba "la 2ª Oportunidad", una conocida serie de TV de finales de los 70. La secuencia "jugaba" con la idea de poder echar marcha atrás y hacer las cosas mejor. Y eso es exactamente lo que creo que pasa con la "2.0 Oportunidad": que nos indica la manera de retomar un camino que el ser humano anhela pero que al mismo tiempo no ha sido hasta ahora capaz de encontrar.

Este camino, que no es nuevo, es el de nuestros valores más humanos, precísamente esos que hemos perdido en el encontronazo con la roca del 1.0, con la separación entre el trabajo y el ocio (subordinando el último al primero), convirtiéndonos en el "homo faber", renunciando a todas nuestras otras facetas como la de "sapiens" o "ludens" y reduciendo nuestra enorme capacidad de crecimiento a través de las conexiones, del aprendizaje y de la creatividad.

En mi opinión, la cultura 2.0 es una oportunidad y las herramientas 2.0 son solo medios (más avanzados) para retomar un camino señalizado por nuevos viejos valores.

Sin embargo sigue habiendo obstáculos serios, todo resulta incierto y queda envuelto en mucho ruido y, en ocasiones, en"cantos de sirena":

• Desde mi punto de vista, por ejemplo, el liderazgo 2.0, las habilidades directivas 2.0 y las competencias 2.0 no deberían ser vistas como una novedad en sus aspectos de fondo sino sólo en las derivadas a las que tienen que dar respuesta: la interacción no presencial de personas y la alfabetización y dominio de las nuevas tecnologías. 
• Por otro lado, también resulta interesante observar cómo el viejo mundo del 1.0 trata de devorar la nueva realidad emergente estigmatizándola como una moda o tratando de reconvertirla a sus viejos dogmas (como cuenta Jaime Izquierdo, ¿qué será de las redes sociales cuando se llenen de vendedores?). Al fin y al cabo, las tecnologías son neutras y siempre pueden acabar siendo utilizadas como herramientas de manipulación. 

El manejo de datos sobre nuestras vidas está en una escalada difícil de controlar, si bien veo también dos grandes tendencias que invitan a ser optimistas:

• Por un lado, el modelo de sociedad y empresa 1.0, así como los valores en los que se sustenta, parece estar agotado o, al menos, en una profunda crisis, como en su día lo estuvo el "Despotismo Ilustrado".
• Por otro, las redes sociales y el cloud computing están imprimiendo un cambio histórico, hacen que la tecnología sea más accesible y friendly que nunca antes, y pueden hacer de trampolín a estos valores, lo que sería una "2.0 oportunidad" no solo de salvar el escollo de la crisis sino de construir un nuevo modelo de relaciones desde donde reinventar nuestra cultura y nuestra concepción del trabajo y de la vida en general. En esta línea los datos y percepciones de que está emergiendo una gigantesca dinámica de colaboración y de ruptura de barreras para compartir, aprender y asociar hacen ver el futuro con más optimismo.

En este nuevo territorio por explorar resucitan los nuevos viejos valores y tratan de hacerse paso ocupando el lugar de los valores que más hemos sufrido durante las últimas generaciones, y así estamos pasando:

- De la obtención del máximo beneficio para uno mismo a: beneficios sostenibles y alianzas para maximizar juntos.
- De la competición a la colaboración.
- De la imposición a la participación.
- De la enseñanza ("las tres Rs": Reading, WRiting, ARithmetics) al aprendizaje y la creatividad.
- De la comunicación predominantemente verbal y unidireccional a la potenciación de todas sus variantes expresivas y, sobre todo, a "perder el tiempo" en la escucha y atención al otro (la pedagogía del diálogo consistente en inflamar en vez de rellenar).
- De la "anti-patía" (indiferencia ante lo que el otro sienta) a la empatía (sentir con el otro) para así ser más inteligentes.
- De la protección del conocimiento a compartirlo, de la red neuronal cerebral a la conexión entre múltiples redes neuronales.
- De que las personas sean recursos a que las personas tengan recursos. La persona como valor central.
- De que la empresa sea el centro a que lo sea cada persona con su proyecto individual.
- De que las claves estén en manos de unos pocos a que el talento esté distribuido.
- De que todo tenga un precio a que la generosidad, el agradecimiento y la reciprocidad sean las monedas de cambio.
- Del poder y prestigio a la humildad del que no quiere saber nada para encontrarlo todo.
- De la reactividad y los derechos adquiridos (por ejemplo, en lo laboral) a la proactividad y la búsqueda.
- De ver la propia percepción como la más acertada a considerar seriamente la de los demás.
- De la búsqueda del éxito rápido y cortoplacista al compromiso continuo y paciente por unos objetivos.

¿Han llegado por fin los tiempos de este gran salto evolutivo? ¿O es solo un espejismo?

Desde luego, si esta nueva etapa termina de eclosionar, el que mejor se sepa mover tendrá ventaja, pero los que no crean en la persona como valor central estarán totalmente incapacitados.

Crowdsourcing y redes sociales

La mayoría de las empresas buscan –y más, en la situación actual- cómo reducir costes o cambiar su estructura de costes fijos a variables, para conseguir una mayor flexibilidad y competitividad.

Hoy en día, la gran expansión de Internet y de las redes de alta velocidad han hecho posible que se eviten muchos desplazamientos innecesarios, el teletrabajo es mucho más factible, y trabajar en equipo, aun estando a miles de kilómetros, ya no es una utopía.

No obstante, la mejora de las comunicaciones ha hecho posible otros tipos de colaboración, como las redes sociales, en las que cualquiera puede participar, realizar cualquier pregunta o solicitar ayuda en la red, y recibirla de forma desinteresada.

Otra posibilidad son las plataformas de colaboración, como lo es Cloud Consulting, que no sólo es en sí mismo un ejemplo de estas posibilidades de cooperación, ya que está formada por profesionales de muy diversos lugares, sino que la propuesta que articula a través de la metodología Cloud Thinking ofrece a las empresas y organizaciones la posibilidad de adecuar sus estrategias y procesos a través de la tecnología en Intenet.

Como bien dice Amalio Rey, la gente participa en proyectos 2.0 o en las redes sociales por diversas razones: por altruismo, por motivos lúdicos, por socializar o sentirse integrado en un grupo, por reputación, o buscando obtener de alguna manera un beneficio económico (que también puede estar relacionado con lo de la reputación).

Hay empresas que han llegado un paso más allá. Si a través del outsourcing o externalización, las empresas buscan reducir sus costes fijos subcontratando diversas funciones, el crowdsourcing persigue este mismo objetivo, pero en lugar de subcontratar servicios busca quien los haga gratis o por un coste reducido.

En un principio, puede parecer chocante, pero no lo es en absoluto. Los que participamos de alguna manera en el mundo 2.0, sabemos que –como se ha comentado anteriormente- en las redes sociales se presta mucha ayuda de forma altruista.

Algunas empresas han encontrado la forma de sacarle partido. Por ejemplo, cuando Linus Torvalds decidió desarrollar el Linux, lo hizo mediante código abierto, de manera que cualquier programador podía participar en su desarrollo. Esto le permitió mejorar rápidamente, hasta convertirse en competencia del todopoderoso Windows.

Linux no sería propiamente un ejemplo de Crowdsourcing, puesto que Linus Torvalds no lo hizo para beneficiarse directamente, pero sí hay muchas empresas que se benefician de su sistema.

En la excelente página de José Francisco Alfaya podemos ver diversas muestras de Crowdsourcing; citaré aquí el ejemplo de Last FM, que posee “una excelsa capacidad de realizar recomendaciones al usuario valiéndose del historial del mismo. ¿Cómo? Por analogía: si a este usuario le gusta X y a estos otros 1000 usuarios a los que les gusta X también les gusta Z, es probable que al usuario en cuestión le guste Z también.

Pero… al margen del soporte lógico, ¿cómo clasifica Last FM el ingente catálogo musical que pone a disposición de sus usuarios? Pues mediante etiquetas que asignan los propios usuarios. Y si hay algo que está claro es que… ¡funciona! Y no sólo eso, sino que la información sobre los artistas es un wiki alimentado también por los usuarios.”

En otros casos, hay empresas de software que proporcionan foros y centros de ayuda al usuario en los cuales participan miles de personas, que ayudan a otras a resolver sus problemas de manera desinteresada (con el consiguiente ahorro en servicio técnico para la compañía en cuestión).

O por ejemplo, la potente multinacional Procter and Gamble, que a pesar de contar con más de 9.000 científicos e investigadores en su departamento de I+D, tiene muchos problemas que no pueden solucionar, por lo cual ha creado el portal InnoCentive, que ofrece incentivos a más de 90.000 "solucionadores" (que, a su vez, tienen una red de científicos de apoyo).

Manifiesto Cloud Consulting

Reunión fundacional de Cloud Consulting. Barcelona, 23 de octubre de 2009

"Hacia el Prestigio por el Conocimiento"

1. Cloud Consulting se define como una plataforma para crear y compartir conocimiento, dirigida a resolver en su seno todas las fórmulas necesarias para prestar asesoramiento a sus miembros y para desarrollar proyectos colaborativos y participativos.

Surge asumiendo que el conocimiento está deslocalizado y existe por tanto la necesidad de focalizarlo, aportando una óptima capacidad de respuesta.

2. Para ello y como premisa fundamental, Cloud Consulting se basa en el aporte de conocimiento de sus miembros –bien sea generado o simplemente puesto a libre disposición- de forma altruista, renunciando por ello a los derechos de autor que pudieran corresponderles.

3. No obstante, ello no impide que se reconozca el valor tangible del conocimiento aportado, aspecto que sabremos materializar cuando llegue el momento de ser utilizado por otros miembros para beneficio de terceros.

4. Cloud Consulting no excluirá a nadie en función de la cantidad de conocimiento que aporte, por pertenecer a una disciplina minoritariamente representada o por formar parte de una organización profesional con ánimo de lucro.

En el mismo sentido, basa su definición en una concepción amplia de los servicios de consultoría, asesoramiento, reflexión y generación de valor para sus miembros, planteándose el reto de ser siempre innovador y estar en Beta permanente.

Para ello, defenderemos que el networking, el pensamiento abierto, las tormentas de ideas, los mapas mentales virtuales, las conexiones y sobre todo las sinergias, estén siempre en la agenda del día.

5. Cloud Consulting toca tierra a través de las Personas y se eleva a través del Conocimiento que aportan, el Reconocimiento a su contribución y el Valor que genera en su destinatario.

6. Para dar respuesta a esta aspiración, manifestamos que el concepto “Cloud” (Organizaciones como base, Tecnología como medio y Personas como objetivo) es el que da sentido a nuestra plataforma y por ello proclamamos que ofrecemos nuestros servicios en este entorno virtual, dado que permite reducir costes, atraer negocio, ser lo más accesibles posible y mostrarnos coherentes con la idea de que las personas y las empresas ya no se pueden organizar eficientemente si no es con esta orientación.

7. Por ello proclamamos que nuestro “core business” es ayudar a subir a nuestros clientes a “la nube” y que estamos listos para diseñar una estrategia de fácil aplicación para ello.
Este modelo necesita exprimir al máximo la tecnología disponible. Hoy es la 2.0 pero en cada momento nos adaptaremos a la que dé mejores respuestas a nuestras necesidades, tratando de ir siempre un paso por delante.

8. En consecuencia con lo anterior, nuestro modelo está diseñado para obtener un Retorno de la Inversión significativo, que responda a los parámetros de Globalización, Competencias e Interculturalidad y reafirmando la necesidad de operar a través de valores como la innovación, la capacitación, la confianza, la accesibilidad, la integración, la colaboración y la interconectividad.

9. El lema que da sentido a todo ello es "Hacia el Prestigio por el conocimiento". Por ese motivo Cloud Consulting persigue la exclusividad, pero no los elitismos. Esto supone que:

Los miembros estamos interesados, además de trabajar en las líneas señaladas en este manifiesto, en disfrutar y pasarlo bien sin menoscabo de procurar que nuestros clientes internos también disfruten de la relación.

Su funcionamiento será absolutamente democrático, ejerciendo el liderazgo compartido y el respeto al desempeño de las funciones que sean asignadas a los miembros en quien se delegue para ello.

Queremos que los miembros sean gente comprometida. No es suficiente con querer "estar", en Cloud Consulting, sino que sobre todo hay que "ser" de Cloud Consulting y regirse por el espíritu de este manifiesto.

El primer deber de un miembro es aportar en la medida de sus posibilidades, penalizando a quien no lo haga y a los que sólo se aprovechen del conocimiento depositado por otros miembros.

En Cloud Consulting no iremos "más rápido que el viento", y sabremos decir “no” cuando sea necesario.

10. Los miembros de Cloud Consulting tienen plena confianza en que forman parte de una red de conocimiento en la que todos sus integrantes aceptan el contenido de este manifiesto y que su comportamiento en todos los sentidos será ético, pudiendo ser excluido automáticamente en caso contrario.

Barcelona, 23 de octubre de 2009